赵国成：商战“狂人”

　　他是勇于变革的舵手。与对手较量，他有着独特的商业技巧，出奇制胜。与自己较量，他有着自信、执着的判断，认定的事一定能做成。这种心智与自信，是如何造就的?

　　“我好像没什么爱好。”

　　坐在《中外管理》记者面前的赵国成，想了片刻，却抛出了这样的回答。

　　跑马拉松，是因为作为企业家，他还想多干几年，自然需要一个健康的体魄;打篮球，是因为他为了公司开展体育营销，赞助了CBA的四川男篮，而他的儿子喜欢篮球，他也正好借此和儿子互动。

　　这些对于他不算什么特别的爱好。而在他为数不多的消遣中，他喜欢看电视剧。不是韩剧，不是国产剧，而是美剧。赵国成认为，美剧是迄今为止“最伟大的发明”，他最喜欢的美剧是《权力的游戏》，因为这部建立在架空历史上的电视剧将历史的变迁和人性揭露得深入浅出而淋漓尽致。

　　他说自己喜欢透过美剧来观察人性。而研究人性，自始至终也都贯穿于他的企业经营管理中。

　　从1994年辞职下海代理数码配件，到2003年开厂生产数码配件，作为公司的创始人和董事长，赵国成将品胜电子做成了专注于智能移动周边设备的O2O互联网企业，也将公司送上了新三板。

　　充电宝、移动电源、电池、路由器、蓝牙、保护壳，甚至一根数据线，产品虽小，但被品胜打造得相当精致。而让赵国成引以为豪的当日达体系，7天无条件退换，更着实为品胜的异军突起加分。

　　“我每天都在琢磨人性。”赵国成说，“我必须这么做，不然产品卖不动。”

　　“我的绰号叫X透光机”

　　“排插(即接线板)这么简单，我们都做了无数次人性化的改进。”赵国成指着对面的产品展示柜台，幽幽地说。

　　成都，品胜总部。采访在两组沙发和茶几组成的会客室进行，会客室对面是“品胜博物馆”，展示着品胜成立以来做的所有产品，甚至是最初的开发原型和设计草图。

　　最抓人眼球的是排插，这是品胜在2016年着力打造的新产品。它们设计简洁，几乎清一色“苹果白”，有些一改传统排插傻大粗形象，精致修长，有些则是圆乎乎、呆萌可爱。

　　赵国成介绍，圆形既保证每个插孔都能使用，同时也防止电源因为抢占排插地盘而打架。

　　展示区隔壁房间，一台电视机靠墙摆放，并排而放的是电脑桌，这样的布置像极了平常人家的客厅。然而不同的细节是，电视机所用的排插并不是被放在桌面上，而是悄无声息地“隐藏”在电脑桌的底部。排插占据空间，如果能粘贴在墙上或者桌子底下，岂不是更好?而纳米材料保证了既可以反复粘贴，又不会损伤桌面。

　　“这些大部分都是我设计的。”赵国成叫人把电视打开后，弯腰给记者介绍桌子下的排插，笑眯眯的他，一副自豪感。

　　“人的本性是贪婪、懒惰、恐惧，恐惧就需要安全，懒惰就想要方便。”赵国成认为这些排插的设计符合人性。

　　“这些改进是基于什么思维?”

　　记者话音未落，他就高声回答：“我没有思维，我只有用户思维。”有意思的是，他的绰号叫“X透光机”，因为他总是知道用户需要什么。

　　 “你首先把自己当成一个用户，你愿不愿意掏钱?你都不愿意掏钱，你还做什么?”以用户角色代入之外，平时在家，赵国成还会与家人讨论产品，询问他们是否愿意购买，愿意付多少钱。赵国成甚至把排插拿给家里的保姆，让她试着去卖，结果真的卖掉了。

　　 “我想让她帮我们尝试，不行我们就改。”赵国成深知，哪类人群是用户。而了解用户需求，已深入他的骨髓。创业之初，赵国成在成都做省代理，代理手机(那时的“大哥大”)电池、充电器等配件。在1990年代，没有任何一个商家愿意更换电池，他就承诺免费更换，他觉得那是用户的需求。

　　他认为，品胜做市场的秘诀就是反复从用户角度推敲，不太研究竞品，因为“盯得太紧，就只能抄，抄多了思路就容易受局限。”

　　 “我们更多是琢磨用户需求，批评自己，批评行业，假定现在的东西一定是不好用的，用户才有痛点。”赵国成说，“无论是推出产品，还是服务，这一点都已经成为品胜的基因。”

　　“对手越强，我们越狂”

　　不仅要研究用户需求，而且要琢磨商业战法。

　　赵国成说，早年品胜做代理，都能将市场份额做到最大，哪怕卖得比别人贵，都会把别人打趴下。因为他讲诚信，懂用户。

　　然而，1990年代的国内市场，没有规则，风气很乱，杀价和作假一直盛行。赵国成对这样的市场环境心灰意冷，在他心中，一直潜藏着贸工技的梦想。

　　2003年开始，品胜开设工厂，生产摄像机充电器。2004年，涉足数码相机电池和摄像机电池领域;2006年，做读卡器;2008年，做手机电池。

　　但奇迹的是，品胜总是在这些品类中，打败当时的巨头，上演一个个以弱胜强的商战奇迹。

　　品胜刚成立之初，有人无脑抄袭他们，赵国成运用“明修栈道暗度陈仓”的方法——假意重点推广并非重点的产品，等对方上道全力抄袭时，将这个产品一夜之间撤出市场，换上真正的主打产品。

　　生产数码相机电池和摄像机电池，当时有一家亚洲第一、业界第三的企业，叫金山电池公司，赵国成使用了“田忌赛马”的策略，当全行业将电池容量往高虚标的时候，品胜把电池容量往低虚标，在市场上产生同等规格、品胜质量更好的印象，这种策略不仅打败了当时所有的厂家，而且做到了市场第一名。

　　进军读卡器市场，赵国成更是“釜底抽薪”，找准供应链脆弱——供应商与商家联系薄弱的市场机会，紧攻商家这个终端用户入口，成功赢得商家的青睐。

　　后来涉足手机电池，作为一个新生品牌，品胜不仅没有定价很低以赢得市场，反而以高价定价，给市场留下“不知天高地厚”的印象，让用户形成共识：品胜的手机电池比其他品牌好，但就是有点贵。同样，品胜找准商家经营痛点，获取商家入口，一举打败飞毛腿。

　　赵国成敢于以弱搏强，而一次次的成功也奠定了他的自信心。包括如今进军排插行业，面对与行业老大公牛的竞争，赵国成也丝毫不惧怕：“对手越强，我们越狂。”

　　作为公司一把手，赵国成不是坐在办公室讲战略，反而平时最多的是跑市场，对用户、供应链及交易环节中利益主体的行为、偏好、痛点等观察得细致入微，并逆向反推、解构，找到竞争对手的弱点，让产品出奇制胜。

　　比如品胜的电霸系列，拥有专利AC折叠式插头，无须连接数据线，直接插上电源即可充电，使用起来非常便捷。

　　 “企业竞争包含两方面：一是用户竞争，洞悉用户的本质需求，开发出真正解决用户痛点的产品或服务。二是供应链过程及利益相关者的竞争。而这通常离不开中介交易主体——渠道、经销商、供应商等，因而要细心分析和找到对手在供应链交易环节的软肋或弱点。”赵国成如此总结他的商业之道。

　　转型打造“护城河”

　　如果说以前品胜会为了构想商战技巧与竞争对手死磕，那么后来品胜又有了更大的目标——构建新的商业形态，打造自己独有的护城河。

　　“小米想打死我没门，我用O2O干死你!”在2015年7月的亿邦O2O产业年会上，赵国成面向众多的媒体和行业人士说出这句话，豪气冲天。他愿以品胜的路由器挑战小米路由器。

　　2013年底，小米推出的移动电源以材料成本价杀入市场，1000毫安的移动电源售价仅69元，而品胜相同容量的移动电源售价198元。

　　价格相差近三倍!品胜的移动电源受到冲击。

　　但在2015年，品胜与小米在路由器上再度狭路相逢。赵国成毫不畏惧。他的自信来源于品胜早就布局的O2O。

　　“没有服务，产品终将走不远。”“欢迎友商前来PK。”在那次产业年会上，赵国成的PPT上醒目地显示着这样的字眼。

　　2008年，淘宝商城成立，唯品会成立，一号店成立……电商火了，传统行业却懵了。电商捣乱传统市场?发懵的实体老板有了抵触情绪。

　　写几行文字，放几张照片，就能卖掉产品?而且还能绕过中间商，直达用户。“太神奇了，这个模式不简单!”赵国成开始研究电商，并先行触网，开起了线上网店。

　　但他发现，电商也有痛点，那就是物流慢，缺少线下服务，假货随处可见。显然，商业形态需要再升级。

　　其实早在2011年，赵国成在品胜的中关村库房巡视时，见到一辆专程为京东送货的金杯车，而当时正闲置着，他陷入沉思：如果中关村有一个用户在京东上买了品胜的数据线，第二天京东的快递员还要骑上电瓶车到中关村送货，来回的路不仅是浪费，也延长了用户拿到货的时间。

　　那么，是否能就近配送呢?

　　能想就能做到。而这个想法也诞生了当日达的原型。当日达打通线上线下，利用系统将线上订单分配给用户附近的线下门店，由线下门店就近送货或者用户上门自提，不仅能够实现当日达，甚至能一小时达。

　　据统计数据显示，通过这个“神奇”的O2O当日达体系，品胜天猫商城的月平均销售额从2013年的36万元增长到2015年733万元。难怪在面对小米时，赵国成这么有底气。

　　“到现在我们基本没什么对手，因为我的经营成本更低，经营效益更高。”赵国成颇为自豪地说，“以前品胜后面还有一些小牌子，现在它们都跟不上了。”

　　2015年，赵国成又有了更大的构想，要在当日达的基础上，不仅让品胜自己的产品实现O2O，还要将当日达开放给所有人，让所有的电子产品都在品胜的平台上实现O2O，而这个新的平台，名为千机网。

　　2012年做当日达、充电宝为品胜带来源源不断的丰厚收入，《中外管理》在2015年采访赵国成时，充电宝“一直赚钱”的自信为他津津乐道;而2015年下半年布局千机网，当日达已日趋成熟。品胜的每一个改变都在提前踩点，并非穷途末路之时，才被迫求变。

　　 “在企业发展很好的时候谋求新的发展，有更充分的回旋余地。”赵国成阐述着他的经营逻辑，一切都在他的运筹帷幄中。

　　反复推演，否定自己

　　然而淡定背后，却是无人理解的孤独。身为老板，每一件事都亲力亲为，还要有判断自己一定能赢的信心。有时候，这让赵国成五味杂陈。

　　比如2011年，赵国成提出当日达的构想，公司上下所有人都面面相觑，因为他们不知道老板在说什么。“四通一达那么发达，发个快递，不就什么事都解决了吗?为什么还要投入巨大的人力、物力、财力去做这个系统?”所有员工几乎都持这样的想法。

　　但是，销售出身的赵国成，并不懂技术，他只有一个目标和构想，只知道要做什么，但这个系统是什么，如何去实现，他却说不明白。而这套系统还可能打破原有的线下配套以及组织结构，但打破之后是什么样子?无人知道，他同样也没有答案。

　　赵国成不停地讲述他的构想，讲的次数多了，就变得像小学生背书一般的机械。在会议中吵架，则更是家常便饭。半年之后，品胜有少数人终于明白，但他们又不会做，于是沉默以对。

　　 “相当郁闷。”赵国成回忆当年，情绪依旧难以平静。但是孤独并没有击退他。

　　2012年上半年，品胜与一个从新蛋离职的团队合作，委托他们研发当日达系统。但在年底快交付的时候，赵国成却发现百分之八九十的功能都不合要求，他要的是全新系统，合作方给的却是陈旧的架构和思路。

　　“不如我们自己慢慢做?反正外面也买不着。”与外包团队合作半年，品胜的研发团队发现这个系统并非想象中那样神秘。自此，转入自主研发。2013年6月，当日达被成功研发出来并试运行，当年10月，品胜就切换成自己的系统，上线不久，就顺利通过了“双11”的考验。

　　不仅公司的人难以理解当日达的模型，2013年赵国成对外介绍这套系统时，同样无人能懂。直到2015年Uber进入中国，大家都懂了。因为这个系统与Uber功能类似——将线下零散的用户需求和就近的资源匹配。

　　即便如此，赵国成也从未想过放弃，“如果当时有1%的动摇，就无法做下去了。”他回顾说。

　　坚持来自于他内心的自信。“在过程中，我会反复推演，不断否定自己，越推演越否定，就越会有信心，因为推演的结论是对的。”他颇有些得意地说，眼神透着自信的光芒。

　　商业模式，用“利”吸引

　　2015年，做当日达时的情绪在赵国成身上再次显现，因为全世界都无人做过千机网。

　　有一天晚上，赵国成还在挖人，一个朋友听了半天，不敢来。因为事情太新，他做不了。

　　接着，朋友问了一句：你为什么要做千机网?赵国成愣住了，一时答不上来。的确，他又不缺钱，品胜目前是业内第一，不愁利润，前景也很好，为什么还要折腾呢?

　　况且既需要投入大量的资金和人力，又因为不确定性，不可避免面临着巨大的风险。

　　如果现在赵国成回答这个问题，会认为是改变传统商业的低效率。

　　“所谓的爆款是反人性的。”他的观点惊世骇俗。因为善于琢磨人性的他深知，追求独一无二，才是人的本性。但所有的网络销售，要想胜出，则必须依靠爆款，不然高昂的推广费将导致商家无法生存。

　　传统商业可以拯救这一点，但传统商业的低效率使得电商捏住了它的软肋。

　　罗振宇在2016年《时间的朋友》跨年演讲中说，最贵的是时间。赵国成对罗振宇的时间论颇为认同。而传统商业中的终端环节，社区店、便利店正是帮助用户节省了时间，因为离家近。

　　但怎样提高传统商业的效率呢?“需要寻找新的商业模式，使利益相关方为利吸引，自觉进来。”赵国成分析道。

　　一方面，传统商业从厂家、总代理商、地区代理商、商家，层级太多，供应链效率太低。另一方面，以社区店、便利店为代表的小型商家既没有能力找到品牌供应商，更无法同品牌供应商谈判。同样，品牌供应商或者大型代理商，也有压缩渠道、直达终端商家的诉求。千机网则要搭建这样一个平台，让他们实现资源的匹配，并使用户以京东的价格购买商品。

　　在这个过程中，千机网既不会收取佣金，也不会赚取差价。那么，它又如何盈利呢?

　　赵国成观察到一个现象，用户维修手机的需求强劲而旺盛。而目前国内市场上，维修相当不透明。尽管有互联网公司发力于此，但他们侧重于线上。这就是品胜的契机，从服务切入，并使服务透明化。

　　“贴膜、倒照片、激活等日常服务就免费提供，维修服务则进行系列认证。”先让用户在此玩手机、修手机、进而买手机，盘活整个资源生态体系。而品胜作为数码配件厂商，服务所需配件方面则有着巨大的空间。

　　“做千机网真的很累。”赵国成嘘了一口气，转而又微微一笑：“现在总算找到了一点感觉。”

　　赵国成心中的杜拉克五问

　　我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么?

　　我是一个做企业的人。我的优势是专注执着。我的价值观是品质取胜。

　　我在哪里工作?我属于谁?是决策者，参与者，还是执行者?

　　我在自己的企业工作。我属于这个企业。我是决策者，也是参与者。

　　我应做什么?我如何工作?会有什么贡献?

　　全力以赴做好这个企业。寻找最优的模式或者方式创新。

　　我在人际关系上承担什么责任?

　　不太在意。我就是认真做事。

　　我的后半生的目标和计划是什么?

　　蹦得动就蹦，蹦不动就不蹦了。

　　来源:中外管理

感谢您阅读：赵国成：商战“狂人”，本文已结束